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Revenue Shareレベニューシェアとは【3/3】 レベユーシェアの注意点
良いこと尽くめのようなレベニューシェアなんですが、
そのシェアモデル自体にではなく、導入する際の手法のほうに落とし穴が潜んでいるのです。
通常の事業開発より気をつけないといけないポイントが多く存在するのです。
前半で挙げた例に沿って説明しますと、
�，呂鵑海鮗蠶Δ蠅垢覽蚕僂鯤殕�する、はんこ屋さん
�△發里鬟ぅ鵐拭璽優奪箸波稜笋垢覽蚕僂鯤殕�する、インターネット屋さん
この２社がレベニューシェアで組んで、インターネットで手彫りのはんこを販売するビジネスモデル。
なにも考えないでこの２者のプロが組んでしまうと、さまざまな問題が発生します。
だって、恐らくは共同事業自体のプロであるはずがないですから。
そこには
�６ζ瓜�業自体のノウハウを保有するプロが必要なんです。
それほど文化・風土の違う２社が組むのってデリケートなことなんですよ。
欧米では、レベニューシェア専門のコンサルタントが存在します。
最近では、国内でも数社誕生しているハズです。（ウチもコンサル始めようかな？（笑））
COOL-JAPANでは過去の多くのプロジェクトの経験からから、レベニューシェア導入のリスクを学び、成功する可能性の高い共同事業とはどういったものかを認識しています。
そうした中で、レベニューシェア事業において注意すべきポイントをご紹介いたします。
これらのポイントに気をつけている限り、単独で取り組むより確実に成功に近い事業開発・運営が可能になります。
単独では勝ちにくい時代になりました。
皆さんもチャレンジされてみてはいかがですか？
【レベニューシェアとは（注意点）】
生活する時間帯を合わせる。
冗談のようだけど、意外と大切なポイント。
技術者、特に開発者・デザイナーは、どうしても集中しやすい（電話など外部からの影響が少ない）時間帯に仕事をしたくなってしまう性質があります。当社でもフレックス制を導入しているのでその傾向は否定できません。ですがパートナー企業は一般的な時間にビジネスをしているので、チャンスの遺失、タイミングのズレや、誤解が生じてしまう可能性があります。
ですので、COOL-JAPANでは早寝早起きを本気で奨励しています。
コミュニケーションが命
大企業同士以外の場合は、双方の担当者が別の仕事を兼任している場合が多く、プロジェクトチームにコミットし難い状況になってしまいがちです。
しかも、勤務地はそれぞれの会社になる場合が多いので、プロジェクトマネージャーは当然に、プロジェクトチームのメンバー同士も、多少無理をしてでもコミュニケーションの時間は多く設ける必要があります。
信頼は構築するのに大変な労力を割きますが、崩壊させるのは簡単です。
低めの最低ライン設定
共同事業で、互いの専門分野を供出するのですから、単独では実現できなかったビジネスモデルに取り組むことが可能になります。そこで、大きな目標を立ててしまいがちになるのですが、事業である以上、当然のように一朝一夕にはそれをクリアできません。
ですので、実現可能な低めの目標から設定して、各段階で確実に収益を生みながら成長させていくことが肝心です。
COOL-JAPANは論理を基軸にした、意外に地味で堅い会社なのです。
無理の無いリスクとリターンの設定
事業全体のリターンは５０：５０であっても、中間地点の各段階によってどちらかに負担が集中する場合があります。事業開発の段階、事業運用の段階でどちらか一方に負担が集中してしまうような場合は、その負担を埋めるような方策を可変選択します。例えば、開発時に一方に負担がかかる場合は開発原価の資金を互いに折半したり、運用段階まで進んだ場合は負担側のリターンを増加させたりします。
万一、事業が途中で頓挫してしまった場合でも、各段階に応じて常にリスク＝リターンとなるように調整する必要があります。
体力と相談
事業をおこなう上で当然ですが、企業体力が無いといけません。
利益が出るまで、お互いが耐えられることが大前提です。
体力を見誤り、一社離脱することにより、途中で開発を断念せざるをえない状況になってしまいます。
そして、それは参加している企業すべてに影響を及ぼします。
事業ですので、もちろん上手くかないこともありえますので、余力を確保しない開発ももってのほかです。
「やってみないとわからないという戦略」と、「Plan-Do-See」とは、まったくの別モノです。
互いに納得した場合にのみキックオフ
２社以上の共同事業になりますから、合意が前提になります。
単なる合意ではなく、身内として苦楽を共有できるかという意味です。
そして、共同で事業を展開することを理解する必要があります。
事業上身内になるとはいえ、もともとは別の企業、個々の理念や風土があります。
ですので、十分に互いの特性を理解するまで接して、事業開始前にケンカできるところは、先に済ませておくことが大切になってきます。
そうして、キックオフの後は全速全力で事業に取り組むのです。
双方がビジネスに参加する。
共同事業なので、どちらかが発注者、どちらかが受注者というポジションにはなりえません。
互いに、リスクもリターンも共有するのですから、どちらか一方が傍観者になってしまわないようにする必要があります。パートナーの専門分野であっても学び、各段階において積極的に参加することが求められます。企業は利益を目的としています。
和を以って結果とせず、結果を以って和となす。
プロとしての自覚と責任は、互いに要求される必要があります。
収益を客観的に判断できるシステム
そしてとっても重要なのがコレです。
「とりあえず儲けることが先決でしょ。」と、意外としっかり考えずにで進んでしまうケースが多いかもしれないポイント。
そもそも、レベニュー【収入】をシェア【分ける】するビジネスモデルであるので、収益を目的とする企業である以上、その収入部分はクリアにする必要が絶対的にあります。
信じる、信じないの次元の話ではなく、誰の眼にも明らかな収益判定がおこなえないと、そもそもの分配する母数がわかりません。
収益の判定。これは、１社で取り組む場合ではありえないことなのですが、共同事業の場合は誰の眼にも明らかな、あるいは検証可能なかたちにしておくことが共同事業をおこなう最低条件です。
古い感覚かもしれませんが、
なんか、“家”同士の結婚に似てるかも・・・。
技術投資型事業開発専門会社
COOL-JAPAN株式会社 [野々宮秀樹]
良いこと尽くめのようなレベニューシェアなんですが、
そのシェアモデル自体にではなく、導入する際の手法のほうに落とし穴が潜んでいるのです。
通常の事業開発より気をつけないといけないポイントが多く存在するのです。
前半で挙げた例に沿って説明しますと、
�，呂鵑海鮗蠶Δ蠅垢覽蚕僂鯤殕�する、はんこ屋さん
�△發里鬟ぅ鵐拭璽優奪箸波稜笋垢覽蚕僂鯤殕�する、インターネット屋さん
この２社がレベニューシェアで組んで、インターネットで手彫りのはんこを販売するビジネスモデル。
なにも考えないでこの２者のプロが組んでしまうと、さまざまな問題が発生します。
だって、恐らくは共同事業自体のプロであるはずがないですから。
そこには
�６ζ瓜�業自体のノウハウを保有するプロが必要なんです。
それほど文化・風土の違う２社が組むのってデリケートなことなんですよ。
欧米では、レベニューシェア専門のコンサルタントが存在します。
最近では、国内でも数社誕生しているハズです。（ウチもコンサル始めようかな？（笑））
COOL-JAPANでは過去の多くのプロジェクトの経験からから、レベニューシェア導入のリスクを学び、成功する可能性の高い共同事業とはどういったものかを認識しています。
そうした中で、レベニューシェア事業において注意すべきポイントをご紹介いたします。
これらのポイントに気をつけている限り、単独で取り組むより確実に成功に近い事業開発・運営が可能になります。
単独では勝ちにくい時代になりました。
皆さんもチャレンジされてみてはいかがですか？
【レベニューシェアとは（注意点）】
生活する時間帯を合わせる。
冗談のようだけど、意外と大切なポイント。
技術者、特に開発者・デザイナーは、どうしても集中しやすい（電話など外部からの影響が少ない）時間帯に仕事をしたくなってしまう性質があります。当社でもフレックス制を導入しているのでその傾向は否定できません。ですがパートナー企業は一般的な時間にビジネスをしているので、チャンスの遺失、タイミングのズレや、誤解が生じてしまう可能性があります。
ですので、COOL-JAPANでは早寝早起きを本気で奨励しています。
コミュニケーションが命
大企業同士以外の場合は、双方の担当者が別の仕事を兼任している場合が多く、プロジェクトチームにコミットし難い状況になってしまいがちです。
しかも、勤務地はそれぞれの会社になる場合が多いので、プロジェクトマネージャーは当然に、プロジェクトチームのメンバー同士も、多少無理をしてでもコミュニケーションの時間は多く設ける必要があります。
信頼は構築するのに大変な労力を割きますが、崩壊させるのは簡単です。
低めの最低ライン設定
共同事業で、互いの専門分野を供出するのですから、単独では実現できなかったビジネスモデルに取り組むことが可能になります。そこで、大きな目標を立ててしまいがちになるのですが、事業である以上、当然のように一朝一夕にはそれをクリアできません。
ですので、実現可能な低めの目標から設定して、各段階で確実に収益を生みながら成長させていくことが肝心です。
COOL-JAPANは論理を基軸にした、意外に地味で堅い会社なのです。
無理の無いリスクとリターンの設定
事業全体のリターンは５０：５０であっても、中間地点の各段階によってどちらかに負担が集中する場合があります。事業開発の段階、事業運用の段階でどちらか一方に負担が集中してしまうような場合は、その負担を埋めるような方策を可変選択します。例えば、開発時に一方に負担がかかる場合は開発原価の資金を互いに折半したり、運用段階まで進んだ場合は負担側のリターンを増加させたりします。
万一、事業が途中で頓挫してしまった場合でも、各段階に応じて常にリスク＝リターンとなるように調整する必要があります。
体力と相談
事業をおこなう上で当然ですが、企業体力が無いといけません。
利益が出るまで、お互いが耐えられることが大前提です。
体力を見誤り、一社離脱することにより、途中で開発を断念せざるをえない状況になってしまいます。
そして、それは参加している企業すべてに影響を及ぼします。
事業ですので、もちろん上手くかないこともありえますので、余力を確保しない開発ももってのほかです。
「やってみないとわからないという戦略」と、「Plan-Do-See」とは、まったくの別モノです。
互いに納得した場合にのみキックオフ
２社以上の共同事業になりますから、合意が前提になります。
単なる合意ではなく、身内として苦楽を共有できるかという意味です。
そして、共同で事業を展開することを理解する必要があります。
事業上身内になるとはいえ、もともとは別の企業、個々の理念や風土があります。
ですので、十分に互いの特性を理解するまで接して、事業開始前にケンカできるところは、先に済ませておくことが大切になってきます。
そうして、キックオフの後は全速全力で事業に取り組むのです。
双方がビジネスに参加する。
共同事業なので、どちらかが発注者、どちらかが受注者というポジションにはなりえません。
互いに、リスクもリターンも共有するのですから、どちらか一方が傍観者になってしまわないようにする必要があります。パートナーの専門分野であっても学び、各段階において積極的に参加することが求められます。企業は利益を目的としています。
和を以って結果とせず、結果を以って和となす。
プロとしての自覚と責任は、互いに要求される必要があります。
収益を客観的に判断できるシステム
そしてとっても重要なのがコレです。
「とりあえず儲けることが先決でしょ。」と、意外としっかり考えずにで進んでしまうケースが多いかもしれないポイント。
そもそも、レベニュー【収入】をシェア【分ける】するビジネスモデルであるので、収益を目的とする企業である以上、その収入部分はクリアにする必要が絶対的にあります。
信じる、信じないの次元の話ではなく、誰の眼にも明らかな収益判定がおこなえないと、そもそもの分配する母数がわかりません。
収益の判定。これは、１社で取り組む場合ではありえないことなのですが、共同事業の場合は誰の眼にも明らかな、あるいは検証可能なかたちにしておくことが共同事業をおこなう最低条件です。
古い感覚かもしれませんが、
なんか、“家”同士の結婚に似てるかも・・・。
技術投資型事業開発専門会社
COOL-JAPAN株式会社 [野々宮秀樹]
Revenue Shareレベニューシェアとは【2/3】 レベユーシェアのメリット
まず、整理しておきたいのが、
レベニューシェア＝共同事業ではないということ。
中には、レベニューシェアで取り組むと受注×発注の関係にならないって
とらえてる方もいらっしゃるみたいだが、単純に発注（委託）者に事業は任せて、受注（受託）者は事業のことは何も考えずに指示されたものを、ただ単に初期費用無しで着手しているケースもあります。
このケースでも、手法としてはレベニューシェア。
デューデリやリスク分析もせずに、身を削っているだけってパターン。成功報酬型でないと仕事が取れない製作系会社などに多くみられます。
このようなケースを除いた、建設的なレベニューシェアのメリットをお話します。
異業種のノウハウ・リソースが集結する
パートナーと1つの目的に向かって、ノウハウやリソースを共有するのだから
単独では持ち得なかったものが利用できたり、学習できたりできます。
互いの強みを合わせることにより、市場優位性を発揮することは当然に、
パートナーのノウハウやリソースを承継できる場合もあります。
利害を一致させ易い
委託×受託の関係では、受託側は納品＝利益確定なので、事業全体を見据えることに無理があります。一方、委託側はできるだけ委託費用（仕入）を落として高収益を狙います。これも商品・サービスレベルの向上と飽和を迎えている現在のマーケットでは無理があります。
利害が一致することにより、柔軟でスピーディーな事業展開も可能になります。
事業コストの削減（事業開発資金リスクの軽減）
事業開発かかるコストも当然にシェアします。
条件によっては開発コストの原価分をシェアすることも可能です。
２社連合の場合、単純計算でいくと、単独での事業開発の２倍開発できる計算になります。
ということは、成功するチャンスが２倍に増えるということです。
加えて協業ですから実際の成功確立は格段に上昇します。
（取り分は半分になりますけどね。）
簡単にはこのようなメリットがあります。
一般的な内容なので、
レベニューシェアの実際の具体例と
レベニューシェアについて理解しやすいたとえ話を。
具体例
�，呂鵑海鮗蠶Δ蠅垢覽蚕僂鯤殕�する、はんこ屋さん
�△發里鬟ぅ鵐拭璽優奪箸波稜笋垢覽蚕僂鯤殕�する、インターネット屋さん
この２社がレベニューシェアで組んで、インターネットで手彫りのはんこを販売するビジネスモデル。
�，蓮△呂鵑涯罰Δ了�業、はんこを彫る技術と、印材を有利な条件で仕入れるルートを持ってビジネスを展開していました。
�△蓮⊂�材をインターネットで販売する仮想店舗の構築と運営の受託業務をおこなっていました。
�，蓮△呂鵑海鬟ぅ鵐拭璽優奪箸波稜笋垢襪海箸波稜筌船礇優襪�拡大すると思い、インターネット販売を計画しましたが、サイト構築の費用、サイト保守の費用もバカにならず、インターネットの知識も無いので、どのようにショップ運営をすればよいのかもわかりません。
また、事業が成功するかどうかわからないので、行動には移せずにいました。
一方
�△麓�社コンテンツ（事業）を開始したいとは思っていました。サイト構築のノウハウをインターネットマーケティングには長けているのですが、商材の選定や、仕入ルートの確保には自身がありません。
この２社が組めば、どのような展開になるかおわかりですよね？
これは実際に国内で大成功したビジネスモデルなんですよ。
以下はCOOL-JAPAN株式会社が
レベニューシェアの説明をする際に用いるたとえ話です。
銀行強盗がチームを組む理由。
ものすっごく例えが悪いんですが・・・・。
銀行の金庫に強盗に入るイメージをしてみてください。（あくまでイメージですよ。）
貴方が、金曜日に、ある銀行の金庫に巨額の入金があるというウワサを入手しました。
同時に、トンネル掘削の会社を経営していて、専門技術を持っているので、
週末、警備が手薄な銀行に、そのお金を盗みに入るプロジェクトを考えました。
果たして貴方は一人でそのお金を盗み出すでしょうか？
情報通、錠前師、セキュリティ技術者、運転手、掘削・搬出役、見張り役など、仲間が必要になるのではありませんか？
私たちCOOL-JAPANは、ウワサを裏付ける情報屋、ベテラン錠前師、セキュリティを突破するＩＴ技術者、元レーサーの運転手、力自慢の搬出役、ナイトスコープを装着した見張り役が集まった銀行強盗のための「技術者集団」なのです。
そこでウワサ情報（事業資源）と掘削技術（ハード技術）を持っている貴方はどのような判断をするでしょう。
果敢に一人で銀行強盗にチャレンジするでしょうか？
専門の技術者集団と共同でチャレンジするでしょうか？
チームで取り組んだ方が成功確立は上がり、一方、一人で実行すると分け前は多くなります。
ですが、一人で銀行の現金奪取というミッションを達成できる可能性を考えると
当然、チームを組むという判断の方が現実的です。
分け前が減ったとしても、成功しなければ元も子もないですもんね。
ですが、それらの技術者をすべて、トンネル掘削会社で常時雇用することも困難です。
「銀行強盗」＝「新規事業」。 「現金奪取」＝「収益確定」。と置き換えると。
私たちは、「銀行強盗のための技術者集団」ではなく、「事業開発のための技術者集団」です。
そうです、現在、ビジネスミッションを達成するのには多様な技術が必要な時代なのです。
なによりも大きなポイントは、銀行強盗が単独で取り組むには困難なミッションであるということ。
同じように、複雑化、高度化するマーケットに単独で取り組むには困難な時代になってきています。
技術投資型事業開発会社
COOL-JAPAN株式会社 ［野々宮秀樹］
まず、整理しておきたいのが、
レベニューシェア＝共同事業ではないということ。
中には、レベニューシェアで取り組むと受注×発注の関係にならないって
とらえてる方もいらっしゃるみたいだが、単純に発注（委託）者に事業は任せて、受注（受託）者は事業のことは何も考えずに指示されたものを、ただ単に初期費用無しで着手しているケースもあります。
このケースでも、手法としてはレベニューシェア。
デューデリやリスク分析もせずに、身を削っているだけってパターン。成功報酬型でないと仕事が取れない製作系会社などに多くみられます。
このようなケースを除いた、建設的なレベニューシェアのメリットをお話します。
異業種のノウハウ・リソースが集結する
パートナーと1つの目的に向かって、ノウハウやリソースを共有するのだから
単独では持ち得なかったものが利用できたり、学習できたりできます。
互いの強みを合わせることにより、市場優位性を発揮することは当然に、
パートナーのノウハウやリソースを承継できる場合もあります。
利害を一致させ易い
委託×受託の関係では、受託側は納品＝利益確定なので、事業全体を見据えることに無理があります。一方、委託側はできるだけ委託費用（仕入）を落として高収益を狙います。これも商品・サービスレベルの向上と飽和を迎えている現在のマーケットでは無理があります。
利害が一致することにより、柔軟でスピーディーな事業展開も可能になります。
事業コストの削減（事業開発資金リスクの軽減）
事業開発かかるコストも当然にシェアします。
条件によっては開発コストの原価分をシェアすることも可能です。
２社連合の場合、単純計算でいくと、単独での事業開発の２倍開発できる計算になります。
ということは、成功するチャンスが２倍に増えるということです。
加えて協業ですから実際の成功確立は格段に上昇します。
（取り分は半分になりますけどね。）
簡単にはこのようなメリットがあります。
一般的な内容なので、
レベニューシェアの実際の具体例と
レベニューシェアについて理解しやすいたとえ話を。
具体例
�，呂鵑海鮗蠶Δ蠅垢覽蚕僂鯤殕�する、はんこ屋さん
�△發里鬟ぅ鵐拭璽優奪箸波稜笋垢覽蚕僂鯤殕�する、インターネット屋さん
この２社がレベニューシェアで組んで、インターネットで手彫りのはんこを販売するビジネスモデル。
�，蓮△呂鵑涯罰Δ了�業、はんこを彫る技術と、印材を有利な条件で仕入れるルートを持ってビジネスを展開していました。
�△蓮⊂�材をインターネットで販売する仮想店舗の構築と運営の受託業務をおこなっていました。
�，蓮△呂鵑海鬟ぅ鵐拭璽優奪箸波稜笋垢襪海箸波稜筌船礇優襪�拡大すると思い、インターネット販売を計画しましたが、サイト構築の費用、サイト保守の費用もバカにならず、インターネットの知識も無いので、どのようにショップ運営をすればよいのかもわかりません。
また、事業が成功するかどうかわからないので、行動には移せずにいました。
一方
�△麓�社コンテンツ（事業）を開始したいとは思っていました。サイト構築のノウハウをインターネットマーケティングには長けているのですが、商材の選定や、仕入ルートの確保には自身がありません。
この２社が組めば、どのような展開になるかおわかりですよね？
これは実際に国内で大成功したビジネスモデルなんですよ。
以下はCOOL-JAPAN株式会社が
レベニューシェアの説明をする際に用いるたとえ話です。
銀行強盗がチームを組む理由。
ものすっごく例えが悪いんですが・・・・。
銀行の金庫に強盗に入るイメージをしてみてください。（あくまでイメージですよ。）
貴方が、金曜日に、ある銀行の金庫に巨額の入金があるというウワサを入手しました。
同時に、トンネル掘削の会社を経営していて、専門技術を持っているので、
週末、警備が手薄な銀行に、そのお金を盗みに入るプロジェクトを考えました。
果たして貴方は一人でそのお金を盗み出すでしょうか？
情報通、錠前師、セキュリティ技術者、運転手、掘削・搬出役、見張り役など、仲間が必要になるのではありませんか？
私たちCOOL-JAPANは、ウワサを裏付ける情報屋、ベテラン錠前師、セキュリティを突破するＩＴ技術者、元レーサーの運転手、力自慢の搬出役、ナイトスコープを装着した見張り役が集まった銀行強盗のための「技術者集団」なのです。
そこでウワサ情報（事業資源）と掘削技術（ハード技術）を持っている貴方はどのような判断をするでしょう。
果敢に一人で銀行強盗にチャレンジするでしょうか？
専門の技術者集団と共同でチャレンジするでしょうか？
チームで取り組んだ方が成功確立は上がり、一方、一人で実行すると分け前は多くなります。
ですが、一人で銀行の現金奪取というミッションを達成できる可能性を考えると
当然、チームを組むという判断の方が現実的です。
分け前が減ったとしても、成功しなければ元も子もないですもんね。
ですが、それらの技術者をすべて、トンネル掘削会社で常時雇用することも困難です。
「銀行強盗」＝「新規事業」。 「現金奪取」＝「収益確定」。と置き換えると。
私たちは、「銀行強盗のための技術者集団」ではなく、「事業開発のための技術者集団」です。
そうです、現在、ビジネスミッションを達成するのには多様な技術が必要な時代なのです。
なによりも大きなポイントは、銀行強盗が単独で取り組むには困難なミッションであるということ。
同じように、複雑化、高度化するマーケットに単独で取り組むには困難な時代になってきています。
技術投資型事業開発会社
COOL-JAPAN株式会社 ［野々宮秀樹］
Revenue Share レベニューシェアとは 【1/3】
読んで字のごとく、
レベニュー【収入】をシェア【分ける】することをいいます。
直訳すると収益分配となりますが、日本では成果報酬・成功報酬と訳したほうが、
収まりがいいかもしれませんね。
要は、共同で事業に取り組み、そこから生まれた利益を分かち合おう！というモデルのことです。
当社では、このレベニューシェアでの事業開発を数多くおこなっています。
最近国内でも、主にＥＳサイト（インターネット商取引サイト）、ＩＴシステムなどの分野で採用されることが増えてきました。
有名なところでは、アップル社がi-phoneの世界展開にこのモデルを採用しています。
日本では、ソフトバンクがi-phoneの通話料金のレベニューをアップル社とシェアしています。
（dokomoがi-phoneのキャリアに選ばれなかった原因とも言われています。）
レベニューシェアモデルで取り組むと、
初期事業コストの圧縮や、リスクの分散、モウハウの共有など、タッグを組むことによって
市場競争力が強まるのは間違いありません。
ですがその反面、レベニューシェアならではのリスク・・・、というよりは気をつけるべきポイントが存在します。
COOL-JAPANは、多くのレベニューシェア案件をこなしてきたなかで、成功も間違いも多く経験してきました。
そんな当社だからこそ認識しているポイントも含めて、次回から前・後半に分けてご紹介しようと思います。
今後、企業の力を最大限に引き出す手法でもあるので、是非とも一般化していただきたいのと、
私たちが間違えた経験を基にポイントを開示することにより、すばらしいビジネスモデルなのに、
手法を誤ったばかりに沈んでしまう事業を少しでも減らせるようになれればと思います。
事業開発専門会社
COOL-JAPAN株式会社 [野々宮秀樹]
読んで字のごとく、
レベニュー【収入】をシェア【分ける】することをいいます。
直訳すると収益分配となりますが、日本では成果報酬・成功報酬と訳したほうが、
収まりがいいかもしれませんね。
要は、共同で事業に取り組み、そこから生まれた利益を分かち合おう！というモデルのことです。
当社では、このレベニューシェアでの事業開発を数多くおこなっています。
最近国内でも、主にＥＳサイト（インターネット商取引サイト）、ＩＴシステムなどの分野で採用されることが増えてきました。
有名なところでは、アップル社がi-phoneの世界展開にこのモデルを採用しています。
日本では、ソフトバンクがi-phoneの通話料金のレベニューをアップル社とシェアしています。
（dokomoがi-phoneのキャリアに選ばれなかった原因とも言われています。）
レベニューシェアモデルで取り組むと、
初期事業コストの圧縮や、リスクの分散、モウハウの共有など、タッグを組むことによって
市場競争力が強まるのは間違いありません。
ですがその反面、レベニューシェアならではのリスク・・・、というよりは気をつけるべきポイントが存在します。
COOL-JAPANは、多くのレベニューシェア案件をこなしてきたなかで、成功も間違いも多く経験してきました。
そんな当社だからこそ認識しているポイントも含めて、次回から前・後半に分けてご紹介しようと思います。
今後、企業の力を最大限に引き出す手法でもあるので、是非とも一般化していただきたいのと、
私たちが間違えた経験を基にポイントを開示することにより、すばらしいビジネスモデルなのに、
手法を誤ったばかりに沈んでしまう事業を少しでも減らせるようになれればと思います。
事業開発専門会社
COOL-JAPAN株式会社 [野々宮秀樹]
日本経済は底打ちした。と経済界の各著名人たちがコメントしています。
一般的に、企業組織は
好況時は分社・不況時は合併へ向かうといわれます。
今回の不況でも多くの企業が、合併や提携・連携の道を選びました。
景気底打ち（であるならば）後の今後、どのような状況になるのかを考えてみようかな。
今回、TOYOTAの３代目プリウスが周到な販売戦略をもって市場にリリースされたことが示すように
『いいモノを作れば売れた時代』は完全に終わりました。
緻密な販売戦略と、それを具現化する技術（商品を作る技術ではなく売る技術）が『モノを売る』のには不可欠になってきました。
市場に溢れ過ぎた商品たちはコモディティ（英：commodity）化を加速させています。
また、世界市場をみればコモディティマーケットを見据え、早くから展開している企業も多くあります。
（日本製は比較的高所得者向けの商品展開しかしてこなかった）
たとえばテレビ業界。
そりゃ、並べて見比べたり、技術者が見ないと気づかないような画質の差によって
価格が２０％〜３０％安く買えるのなら、最先端の技術を導入しているSONYや、SHARP製のものを
買わなくても、LGやSAMU SUNGや台湾製などの商品でいいや。
って人がいてもおかしくない。
その価値への評価は、主観的で個人差があるので一概には言えないけど、
技術差＜価格差と判断している人が世界市場では圧倒的に多いのである。
彼らは一般的な日本市場で生活している人より可処分所得が少ない。
その限られた可処分所得の中で、ベストではなく、ベターな生活を求める。
先の、韓国や台湾のTVメーカーは、技術は１世代・０．５世代前の技術ではあるが、
そこで毀損される顧客満足度を押し上げるために、
商品デザインに力を入れた。
TVそのものの技術投資に比べると、比較ににならないほどROIが優れている。
結果、世界市場においては、日本メーカーが覆すのも難しいようなマーケットシェアを確保している。
（実際、LGやSAMU SUNGを日本メーカーだと思っている世界の消費者はめちゃくちゃ多いんですよ。
彼らも戦略的に日本製っぽく見えるセールスプロモーションをしてますしね。）
アタマいい！
そこで、先のTOYATAプリウスの話。
HONDAのインサイトをターゲットにした露骨な比較広告がや値下げがニュースになってるけど、
本当に重要なニュースは、２代目・３代目プリウスの併売！！
（これは２代目。車に興味ない人はパッと見、違いがわかんないでしょ？）
これは日本企業としては凄いこと！
特に国内市場における
『常に最先端のモノのみをを市場に投入し続けなければならない』って日本企業の呪縛から、あのTOYOTAが脱却したのだ。
そりゃ、ハイビリッド車は欲しいけど、最低限の機能でいい法人や、興味があるけど、高すぎない？
って思ってた人も大勢いる。
研究開発費をpayし終わった車を安く売る。
今までは、『そんなことしたら新製品が売れなくなる』って考えられてきました。
でも、（新製品の）技術＜価格って人は、高い３代目プリウスを買うだろうか？
その可処分所得が多い層が減っているのだから、確実に違うマーケットが２種の存在する。
今回、TOYOTAはそこを狙いに出たのだ。
大きな変化だと思う。
先にもお話したように、ベストではなくベターを求めるマーケットは存在する。
価格戦略しかもっていなかったHONDAは今後苦戦するでしょう。
ベストなモノのみを消費し続けられる経済的基盤が、５０年も続いたことの方が奇跡かもしれない。
TVの例をトレースすると、今後、�。佳緻椒廛螢Ε垢鬟螢妊競ぅ鵑靴燭蝓↓■蛎緻椒廛螢Ε垢竜’修魘肪爾帽覆辰燭發里�、比較的安価で世界市場に投入されるかもしれない。
プリウスのブランディング上、�△寮鑪�が実行されるのは難しいかもしれないけど。
と
ここまでは、自社で製造からマーケティング・ブランド戦略・デザイン・SPがおこなえたり、アウトソーシングできたりする大企業のオハナシ。
んじゃ、自社で製造以外のすべての部署を持てない中小企業はどーすんのよ？
事務員さんに『○○さん、この商品どうかね？』とか、マーケから商品デザインまですべてシャチョーさんや、その家族が行っている中小企業に勝ち目あるの？
無いでしょう。
誰が考えてもわかることですよ。
万人が、高くていいモノを買い続けていけるだけの経済力がなくなったんですから、
そして『いいモノ』が溢れている世の中。
素人が『いいモノ』を作れないのと同時に、
モノづくりの『プロ』が、マーケティングなどの『売る技術』の『プロ』である例は少ない。
モノがいいのは当たり前。あとは『売る技術』。
もしくは、モノを『ビジネスにする技術』。
そういった専門技術が、企業競争力として必要不可欠になってきています。
社内に無ければアウトソースするしかない。
その予算さえなければ、『売れる技術』を投資してもらうか、その技術を持っている企業と組むしかない。
そう。COOL-JAPAN株式会社は、
そんな『売れる技術』を現物で投資する、事業開発会社です。
ホントに『いいモノ』（事業資源）を持っている会社の社長さん！
COOL-JAPANと組みましょう！！
右脳（感性）を鍛えた 左脳（論理・技術）集団です。
特殊な技術をたくさん持っています。
単体で利益を上げれるほど楽な時代はもう終わりましたよ。
御社の『いいモノ』とCOOL-JAPANの技術が合わされば、勝算はあります！
なが〜い導入の会社の宣伝でスミマセンでした。
技術投資型事業開発会社
COOL-JAPAN株式会社
野々宮秀樹
一般的に、企業組織は
好況時は分社・不況時は合併へ向かうといわれます。
今回の不況でも多くの企業が、合併や提携・連携の道を選びました。
景気底打ち（であるならば）後の今後、どのような状況になるのかを考えてみようかな。
今回、TOYOTAの３代目プリウスが周到な販売戦略をもって市場にリリースされたことが示すように
『いいモノを作れば売れた時代』は完全に終わりました。
緻密な販売戦略と、それを具現化する技術（商品を作る技術ではなく売る技術）が『モノを売る』のには不可欠になってきました。
市場に溢れ過ぎた商品たちはコモディティ（英：commodity）化を加速させています。
また、世界市場をみればコモディティマーケットを見据え、早くから展開している企業も多くあります。
（日本製は比較的高所得者向けの商品展開しかしてこなかった）
たとえばテレビ業界。
そりゃ、並べて見比べたり、技術者が見ないと気づかないような画質の差によって
価格が２０％〜３０％安く買えるのなら、最先端の技術を導入しているSONYや、SHARP製のものを
買わなくても、LGやSAMU SUNGや台湾製などの商品でいいや。
って人がいてもおかしくない。
その価値への評価は、主観的で個人差があるので一概には言えないけど、
技術差＜価格差と判断している人が世界市場では圧倒的に多いのである。
彼らは一般的な日本市場で生活している人より可処分所得が少ない。
その限られた可処分所得の中で、ベストではなく、ベターな生活を求める。
先の、韓国や台湾のTVメーカーは、技術は１世代・０．５世代前の技術ではあるが、
そこで毀損される顧客満足度を押し上げるために、
商品デザインに力を入れた。
TVそのものの技術投資に比べると、比較ににならないほどROIが優れている。
結果、世界市場においては、日本メーカーが覆すのも難しいようなマーケットシェアを確保している。
（実際、LGやSAMU SUNGを日本メーカーだと思っている世界の消費者はめちゃくちゃ多いんですよ。
彼らも戦略的に日本製っぽく見えるセールスプロモーションをしてますしね。）
アタマいい！
そこで、先のTOYATAプリウスの話。
HONDAのインサイトをターゲットにした露骨な比較広告がや値下げがニュースになってるけど、
本当に重要なニュースは、２代目・３代目プリウスの併売！！
（これは２代目。車に興味ない人はパッと見、違いがわかんないでしょ？）
これは日本企業としては凄いこと！
特に国内市場における
『常に最先端のモノのみをを市場に投入し続けなければならない』って日本企業の呪縛から、あのTOYOTAが脱却したのだ。
そりゃ、ハイビリッド車は欲しいけど、最低限の機能でいい法人や、興味があるけど、高すぎない？
って思ってた人も大勢いる。
研究開発費をpayし終わった車を安く売る。
今までは、『そんなことしたら新製品が売れなくなる』って考えられてきました。
でも、（新製品の）技術＜価格って人は、高い３代目プリウスを買うだろうか？
その可処分所得が多い層が減っているのだから、確実に違うマーケットが２種の存在する。
今回、TOYOTAはそこを狙いに出たのだ。
大きな変化だと思う。
先にもお話したように、ベストではなくベターを求めるマーケットは存在する。
価格戦略しかもっていなかったHONDAは今後苦戦するでしょう。
ベストなモノのみを消費し続けられる経済的基盤が、５０年も続いたことの方が奇跡かもしれない。
TVの例をトレースすると、今後、�。佳緻椒廛螢Ε垢鬟螢妊競ぅ鵑靴燭蝓↓■蛎緻椒廛螢Ε垢竜’修魘肪爾帽覆辰燭發里�、比較的安価で世界市場に投入されるかもしれない。
プリウスのブランディング上、�△寮鑪�が実行されるのは難しいかもしれないけど。
と
ここまでは、自社で製造からマーケティング・ブランド戦略・デザイン・SPがおこなえたり、アウトソーシングできたりする大企業のオハナシ。
んじゃ、自社で製造以外のすべての部署を持てない中小企業はどーすんのよ？
事務員さんに『○○さん、この商品どうかね？』とか、マーケから商品デザインまですべてシャチョーさんや、その家族が行っている中小企業に勝ち目あるの？
無いでしょう。
誰が考えてもわかることですよ。
万人が、高くていいモノを買い続けていけるだけの経済力がなくなったんですから、
そして『いいモノ』が溢れている世の中。
素人が『いいモノ』を作れないのと同時に、
モノづくりの『プロ』が、マーケティングなどの『売る技術』の『プロ』である例は少ない。
モノがいいのは当たり前。あとは『売る技術』。
もしくは、モノを『ビジネスにする技術』。
そういった専門技術が、企業競争力として必要不可欠になってきています。
社内に無ければアウトソースするしかない。
その予算さえなければ、『売れる技術』を投資してもらうか、その技術を持っている企業と組むしかない。
そう。COOL-JAPAN株式会社は、
そんな『売れる技術』を現物で投資する、事業開発会社です。
ホントに『いいモノ』（事業資源）を持っている会社の社長さん！
COOL-JAPANと組みましょう！！
右脳（感性）を鍛えた 左脳（論理・技術）集団です。
特殊な技術をたくさん持っています。
単体で利益を上げれるほど楽な時代はもう終わりましたよ。
御社の『いいモノ』とCOOL-JAPANの技術が合わされば、勝算はあります！
なが〜い導入の会社の宣伝でスミマセンでした。
技術投資型事業開発会社
COOL-JAPAN株式会社
野々宮秀樹
皆さん刑務作業ってご存知ですか？
刑務所などの刑事施設の中で懲役受刑者に課せられる役務のことです。
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ株式会社ではこの刑務作業を活用した
製造コストや流通加工コストの削減に役立つサービスを
『刑務作業ＯＥＭ』として展開しています。
例えば、
日本国内で内職を活用している製造業や加工業なんかの事業コストを削減可能です。
また、海外で製造や加工をおこなっている企業なんかでも、十分に優位性を発揮するこが可能です。
そして何より『日本製』が標榜可能なんです！！！
たとえば、中国製などの品質に不安を感じてしまうような商品（ベビー用品）などを
コストはそのままに『日本製』として製造することが可能です。
ただいま専用サイトを構築中なのでサービスリリースまでもうしばらくです！！
技術投資型事業開発会社
COOL-JAPAN株式会社
野々宮秀樹
刑務所などの刑事施設の中で懲役受刑者に課せられる役務のことです。
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ株式会社ではこの刑務作業を活用した
製造コストや流通加工コストの削減に役立つサービスを
『刑務作業ＯＥＭ』として展開しています。
例えば、
日本国内で内職を活用している製造業や加工業なんかの事業コストを削減可能です。
また、海外で製造や加工をおこなっている企業なんかでも、十分に優位性を発揮するこが可能です。
そして何より『日本製』が標榜可能なんです！！！
たとえば、中国製などの品質に不安を感じてしまうような商品（ベビー用品）などを
コストはそのままに『日本製』として製造することが可能です。
ただいま専用サイトを構築中なのでサービスリリースまでもうしばらくです！！
技術投資型事業開発会社
COOL-JAPAN株式会社
野々宮秀樹
COOL-JAPANの人材育成の特徴は
『Stretch（ストレッチ）機能』と『オーナーシップの要求』です。
社会人としての幅を拡げる機能と、そのためのマインドの要求です。
『ストレッチ』とは、
熱意があり、意識レベルの高い人間には、
一見達成できない（ムチャ振り）と感じがちなほどの『チャンス（仕事）』を与える、
あるいは個人能力を超える大きなステージに人を置くという人材育成手法です。
当然、そこに発生するリスクは当社が全て負担します。
その代わりに、スタッフ＆経営陣の全員に『オーナーシップ』を要求します。
日々の仕事の中では、自分に原因がないことで上手くいかないなんて場面が多々出てきます。
そんな時、自ら責任をもってコトに当たり（＝オーナーシップをもって）問題を乗り越えられるかが、
成功のカギだと思うからです。
また、オーナーシップ（経営者意識）をもってすれば、
自ずと仕事に対峙する姿勢がストイックになってきます。
これが、結果を出す者と出せない者との大きな分岐点になっていると思います。
それと、経営者の視点や感覚がわかっていなければ
（たとえ経営者を目指さなくとも）良い仕事はできないし、
一生作業者でしかいられないとも思っています。
将棋やチェスをイメージしてください。
ワーカー＝駒
オーナー＝プレーヤー
です。
大企業の場合は、プレーヤーが駒を動かし、駒（ワーカー）が持つ能力を最大限に発揮していれば成立します。（基本的にはね）
しかし当社の場合は、コテコテベンチャーなので、
プレーヤーが自分の頭をつかんで、自分を駒として動かさざるを得ません。
それは、【自分から動く】ということを意味します。
それがオーナーシップです。
それがしっかりと出来ていれば、チャンスはたくさん社内に転がっていると思いますよ。
人間のパワーは絶対量からの引き算ではないと考えます。
パワーを使えば使うほど、相対的にその人のパワー総量は増加するのです。
パワーの出し惜しみなどは、意味がないと考えています。
また、個人の業務に際限はありません。
個々が、業務領域をどう再定義していくかが重要だと考えます。
再定義し続けられれば成長のチャンスは無限にあり、
個々がすべきことも無限でしょう。
◆組織として常に最高のパフォーマンスを発揮し、そのことが個々の成長に直結するような
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ株式会社でありたいと考えています。
これからもみんな！ カッコよく仕事していこ！！
野々宮秀樹
『Stretch（ストレッチ）機能』と『オーナーシップの要求』です。
社会人としての幅を拡げる機能と、そのためのマインドの要求です。
『ストレッチ』とは、
熱意があり、意識レベルの高い人間には、
一見達成できない（ムチャ振り）と感じがちなほどの『チャンス（仕事）』を与える、
あるいは個人能力を超える大きなステージに人を置くという人材育成手法です。
当然、そこに発生するリスクは当社が全て負担します。
その代わりに、スタッフ＆経営陣の全員に『オーナーシップ』を要求します。
日々の仕事の中では、自分に原因がないことで上手くいかないなんて場面が多々出てきます。
そんな時、自ら責任をもってコトに当たり（＝オーナーシップをもって）問題を乗り越えられるかが、
成功のカギだと思うからです。
また、オーナーシップ（経営者意識）をもってすれば、
自ずと仕事に対峙する姿勢がストイックになってきます。
これが、結果を出す者と出せない者との大きな分岐点になっていると思います。
それと、経営者の視点や感覚がわかっていなければ
（たとえ経営者を目指さなくとも）良い仕事はできないし、
一生作業者でしかいられないとも思っています。
将棋やチェスをイメージしてください。
ワーカー＝駒
オーナー＝プレーヤー
です。
大企業の場合は、プレーヤーが駒を動かし、駒（ワーカー）が持つ能力を最大限に発揮していれば成立します。（基本的にはね）
しかし当社の場合は、コテコテベンチャーなので、
プレーヤーが自分の頭をつかんで、自分を駒として動かさざるを得ません。
それは、【自分から動く】ということを意味します。
それがオーナーシップです。
それがしっかりと出来ていれば、チャンスはたくさん社内に転がっていると思いますよ。
人間のパワーは絶対量からの引き算ではないと考えます。
パワーを使えば使うほど、相対的にその人のパワー総量は増加するのです。
パワーの出し惜しみなどは、意味がないと考えています。
また、個人の業務に際限はありません。
個々が、業務領域をどう再定義していくかが重要だと考えます。
再定義し続けられれば成長のチャンスは無限にあり、
個々がすべきことも無限でしょう。
◆組織として常に最高のパフォーマンスを発揮し、そのことが個々の成長に直結するような
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ株式会社でありたいと考えています。
これからもみんな！ カッコよく仕事していこ！！
野々宮秀樹
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮスタッフブログが開設されました。
（スタッフブログへはココをクリック）
本『ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ論』では、
当社が企業として考えることなどを中心に展開してきました。
一方新設の『スタッフブログ』では、日々の社内の風景をお伝えしていきます。
主に当社の若手スタッフが更新していく予定です。
僕も楽しみにしています。
【COOL-JAPAN株式会社】
nonomiya hideki
（スタッフブログへはココをクリック）
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当社が企業として考えることなどを中心に展開してきました。
一方新設の『スタッフブログ』では、日々の社内の風景をお伝えしていきます。
主に当社の若手スタッフが更新していく予定です。
僕も楽しみにしています。
【COOL-JAPAN株式会社】
nonomiya hideki
２００９年度の始まりです。
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮの新年度は２月１日から始まっていますが、
４月【春】の始まりです。
春はいいですね。生命力のシーズンです。
２００９年度は、パワフルにより強固な基盤を構築していこうと思います。
本年度も、
どうぞよろしくお願い申し上げます。
事業開発専門会社
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ株式会社
【nonomiya】
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮの新年度は２月１日から始まっていますが、
４月【春】の始まりです。
春はいいですね。生命力のシーズンです。
２００９年度は、パワフルにより強固な基盤を構築していこうと思います。
本年度も、
どうぞよろしくお願い申し上げます。
事業開発専門会社
ＣＯＯＬ−ＪＡＰＡＮ株式会社
【nonomiya】
QOOL・Quality of original life
COOL-JAPANでは、将来の日本の経済を担う人材の育成のため、
定期的に忍耐力・コミュニケーション能力・創造的思考能力・理論的思考能力を
高めるためのプログラムを開催しています。
ビジネスにおける優れたアウトプットには、豊富なインプットが不可欠であると考え、
人生の質の向上に繋がる、豊かな経験の場を提供しております。
例えば、アスリートなどはアウトプット(試合)のために膨大な時間と労力をインプット(練習)に割きます。
それに対してビジネスの世界では、どうしてもアウトプット中心の毎日になってしまいがちです。
意識してインプットをおこなうことにより、ビジネスでより優れた結果を引き出すことを目指します。
なかでも特に、皆で共にインプットをおこなうことのできる内容を中心に開催しており、
COOL-JAPANのスタッフからの紹介があれば、どなたでも気軽に参加していただくことが可能です。
【QOOL-JAPAN株式会社】
野々宮秀樹
COOL-JAPAN公式サイト ←
COOL-JAPANでは、将来の日本の経済を担う人材の育成のため、
定期的に忍耐力・コミュニケーション能力・創造的思考能力・理論的思考能力を
高めるためのプログラムを開催しています。
ビジネスにおける優れたアウトプットには、豊富なインプットが不可欠であると考え、
人生の質の向上に繋がる、豊かな経験の場を提供しております。
例えば、アスリートなどはアウトプット(試合)のために膨大な時間と労力をインプット(練習)に割きます。
それに対してビジネスの世界では、どうしてもアウトプット中心の毎日になってしまいがちです。
意識してインプットをおこなうことにより、ビジネスでより優れた結果を引き出すことを目指します。
なかでも特に、皆で共にインプットをおこなうことのできる内容を中心に開催しており、
COOL-JAPANのスタッフからの紹介があれば、どなたでも気軽に参加していただくことが可能です。
【QOOL-JAPAN株式会社】
野々宮秀樹
COOL-JAPAN公式サイト ←
先日、COOL-JAPANが１歳の誕生日を迎えました。
１年間、皆様に支えられての今日です。
本当にありがとうございました。
『Glocalism for Japan』
日本には優れた文明・文化が多く存在し
私たちは、それらを貴重な事業資源と捉えています。
ですが、それらは十分に活かされきれていない側面もあり、
資源に対する価値の付加は必須です。
それらの資源をしっかりとマネジメントした上で事業化し、
事業価値の最大化をはかる必要があります。
埋没した資源を掘り起こし、懸命に磨き、
無為な流出を防ぐことにより、正当な対価を得、
それを更なる日本の文明・文化創造のために
還元する。
国際的（グローバル:Global）な視点やスキルで、
日本（ローカル:Local）のことを真剣に考え、熱意をもって行動する。
COOL-JAPANでは、【グローカリズム：Glocalism】を理念としています。
この理念（変わらないモノ）を大切に、
熱意を持って続く１年間を走り抜きたいと思っております。
２年目のCOOL-JAPANも
どうぞよろしくお願いいたします。
COOL-JAPAN株式会社
岡澤卓也 【okazawa takuya】
１年間、皆様に支えられての今日です。
本当にありがとうございました。
『Glocalism for Japan』
日本には優れた文明・文化が多く存在し
私たちは、それらを貴重な事業資源と捉えています。
ですが、それらは十分に活かされきれていない側面もあり、
資源に対する価値の付加は必須です。
それらの資源をしっかりとマネジメントした上で事業化し、
事業価値の最大化をはかる必要があります。
埋没した資源を掘り起こし、懸命に磨き、
無為な流出を防ぐことにより、正当な対価を得、
それを更なる日本の文明・文化創造のために
還元する。
国際的（グローバル:Global）な視点やスキルで、
日本（ローカル:Local）のことを真剣に考え、熱意をもって行動する。
COOL-JAPANでは、【グローカリズム：Glocalism】を理念としています。
この理念（変わらないモノ）を大切に、
熱意を持って続く１年間を走り抜きたいと思っております。
２年目のCOOL-JAPANも
どうぞよろしくお願いいたします。
COOL-JAPAN株式会社
岡澤卓也 【okazawa takuya】